Puoi spiegarci un po’ cosa c’è di specifico nel vostro metodo?
Il nostro metodo è disegnato per accelerare il trasferimento di tecnologia. Nasce dall’osservazione che nessuno è intelligente quanto tutti gli altri insieme. Nelle aziende oggi c’è una grossa competenza tecnica che nel migliore dei casi è settoriale, spesso sviluppata internamente e solo alla fine paragonata a quella della concorrenza.  Pochissime organizzazioni si avventurano realmente fuori dal loro dominio per trovare le soluzioni ai propri problemi. Questo è il processo che noi di Creax facilitiamo. Riformulando il problema in termini molto astratti, si può più facilmente trovare altra gente che ha già risolto un problema simile. Ti faccio un esempio: un produttore di pneumatici sta cercando i migliori modi per tagliare la gomma. Può valutare quanto fatto da tutti i suoi concorrenti, può andare oltre e verificare tutte le aziende che lavorano la gomma. Tuttavia, se “riduce” il suo problema al “taglio di un materiale elastomerico”, può trovare molte altre aziende che risolvono questo problema al di fuori dell'industria della gomma, per esempio nell'industria casearia. Il formaggio è infatti un materiale elastomerico per tagliare il quale l’industria casearia ha elaborato diverse soluzioni. Queste tecnologie possono essere valutate per essere trasferite all'industria della gomma.

Da cosa è nato?
Alla fine degli anni ‘90 ero attivo come ricercatore all’Imperial College di Londra e il mio compito era trovare mezzi per amplificare la creatività delle persone della ricerca e sviluppo. Mi sono imbattuto in varie metodologie, compresa Triz.Triz era una metodologia russa nata per risolvere i problemi osservando altre industrie e Paesi. Semplificando, degli esperti Triz direbbero: “se volete un piano d’appoggio resistente, ma non pesante, altri settori come l’aerospaziale, la cantieristica, ecc. hanno usato i principi della composizione (dei materiali) e della segmentazione, usateli anche voi”. Abbiamo messo questo approccio sotto la lente d’ingrandimento e svolto su di esso alcuni anni di ricerche, per verificarne la correttezza ed eventualmente espanderlo. Il risultato di questo lavoro è stato il nostro database di brevetti. A quei tempi avevamo creato un grosso team di ricercatori a Bangalore, che analizzava brevetto per brevetto e lo classificavaper tipo di problema e tipo di soluzione. In questo modo realizzammo una specie di enorme serie statistica delle invenzioni umane. E non abbiamo più smesso.

Quali sono le differenze tra il vostro approccio attuale e la metodologia originale?
Molte cose. Primo, Triz è ancora molto teorico, mentre il nostro approccio ci permette di arrivare fino a soluzioni etecnologia reali. Mi spiego meglio. Se ci troviamo di fronte a un problema tecnico, lo riformuliamo in modo astratto, in tutto simile a Triz, ma lo applichiamo direttamente sul database dei brevetti, che diventa come una specie di Google delle soluzioni. La sfida è stata progettare un search engine che collega quella formulazione astratta ai differenti domini e relative tecnologie, offrendo una soluzione già “pronta per l’uso”. Inoltre il processo è stato notevolmente semplificato e migliorato per un’applicazione efficace in tutti i settori, laddove Triz era stato sviluppato per funzionare più in ambito della meccanica. Il nostro software infatti permette di risolvere problemi in ogni dominio tecnologico. Il nostro processo è basato su 4 punti:

1) La creazione di valore per il cliente finale: usiamo il database dei brevetti come fontedi ispirazione e di soluzioni. Infatti, tutti i brevetti sono soluzioni ai dei problemi preesistenti. È quindi possibile scavare nei problemi del cliente attraverso i brevetti esistenti, scomponendoli e ricomponendoli sulla base di soluzioni testate, il che è un modo molto innovativo di usarli.

2) Le risorse, ovvero il cosiddetto out-of-the-box, ma molto più “concreto”. Questo strumento è preso da Triz ed è molto semplice e molto potente. Si definisce una scatola e il “fuori” non è altro che o una separazione nello spazio, o una separazione nel tempo. Nel primo caso la soluzione può venire da uno zoom-in nei componenti o da uno zoom-out nel macrosistema in cui il problema esiste, nel secondo la soluzione del problema va cercata prima che esso si presenti (evitandolo quindi) o dopo (riparando). Ciò permette di valutare in modo strutturato tutte le risorse disponibili.

3) L’analogia; quali campi hanno somiglianze; cioè problemi, proprietà o funzioni simili.

4) La variazione delle proprietà per una migliore funzionalità. Questa funziona come una lista di controllo delle opportunità d'innovazione, nella quale possiamo valutare cosa è ancora immutato e qual è il potenziale inesplorato. Tutto ciò è molto differente da Triz.

Secondo te quali sono oggi i maggiori ostacoli all’innovazione nel mondo aziendale?
Ce ne sono molti. Credo che il maggiore sia oggi il tempo. Il tempo di sperimentare, di osservare quello che succede all'esterno, di lavorare ai propri progetti, di tentare qualcos'altro. Non arrivo a dire che lo stress sta ostacolando l'innovazione. C’è molto potenziale d'innovazione in ogni azienda, ma le idee non sono portate spesso avanti, poiché non si ha (o ci si prende) il tempo per farlo. Credo che usando degli strumenti che semi-automatizzano una parte della ricerca, si possa guadagnare del tempo prezioso, quello tanto necessario “nell'imbuto e nel tunnel” dell’innovazione. Se a questo si aggiunge un processo sistematico, l’effetto ne risulta estremamente amplificato.

Quali sono gli elementi essenziali della vostra offerta e i benefici che può portare?
Provate a immaginare quello che può generare introdurre in azienda un modo facile ed efficace di accedere ad un database di 67 milioni di brevetti. Significa moltiplicare esponenzialmente la capacità del team di ricerca di trovare. La metà dei brevetti presenti inoltre ha oltre 20 anni, sono cioè di pubblico dominio e le soluzioni di libero accesso. E l'altra metà si può usare come ispirazione per settori diversi. Così se un brevetto protegge un nuovo materiale per la sella di una bicicletta, le probabilità sono che si possa utilizzarlo già per una sella da cavallo. Questo accesso a una quantità enorme di soluzioni, può realmente essere una spinta e un aiuto potentissimo per un reparto interno di ricerca e sviluppo aumentandone al tempo stesso efficienza ed efficacia. In un momento dove le risorse sono limitate e la crisi è ancora fra noi, è spesso meno costoso usare una soluzione esistente, semmai in un altro settore, che inventarne una ex novo. La nostra offerta ruota intorno a questo, una metodologia per arrivare a cercare le soluzioni giuste, o per trovare altri campi di applicazione a quelle già trovate, il software per rendere il tutto sistematico, rapidissimo e a costi contenuti. Solo per fare un esempio, nello svolgere una ricerca sui brevetti esistenti, si può fare una mappa che illustra lo stato delle innovazioni nel settore di appartenenza, il che mostra non solo ciò che è stato già fatto m anche ciò che non lo è. Ciò significa che può identificare il potenziale d'innovazione non ancora “aggredito”, combinando questi gap tecnologici con i bisogni dei clienti si aprono enormi opportunità di business.

Molti AD e dirigenti sono preoccupati dai crescenti costi della ricerca e sviluppo, ma ancora di più dall’abilità di trasformare i nuovi prodotti in business redditizi. Molti tra loro pensano che il design sia un’alternativa più efficace (meno costosa e più difendibile). Che ne pensi?
Secondo noi si può fare creazione di valore per i consumatori in quattro modi. Il primo è quello di lavorare sulle funzioni/prestazioni, cioè rendere il prodotto migliore rispetto alla concorrenza, più veloce, più forte, di qualità superiore. Questo tipo di innovazione viene principalmente dalla ricerca e sviluppo, costoso sì, ma molto redditizio. Se si acquistano soluzioni “pronte” provenienti da altri team di ricerca e sviluppo, questo permette di controllare il costo in modo significativo, avendo al contempo accesso a un pool molto ampio di tecnologie. A questo punto ci si dovrebbe chiedere perché non rendere il team di ricerca e sviluppo per metà un team di divulgazione, premiando il riuso della conoscenza, o il trasferimento di tecnologia tanto quanto l'invenzione del nuovo. Il secondo tipo di innovazione è di riduzione del “danno”, cioè rendere il prodotto di prestazioni simili a quelle della concorrenza, ma eliminando o riducendo gli aspetti negativi, che sono comunque presenti. È il caso di minore emissione di Co2, minore spreco, rumore ecc. Questo approccio è molto popolare oggi, soprattutto con tutto il "green washing" in corso. Il terzo tipo di innovazione è l'interfaccia con il cliente, tutto ciò che rende il prodotto più facile da usare, trasportare, operare, ecc... È qui che il design gioca un ruolo importante, perché oltre a facilitarne l’uso, lo rende anche piacevole da vedere. E visto che molti prodotti vengono acquistati dagli occhi, è naturalmente una differenziazione che può essere molto premiante. In altre parole il nostro approccio non esclude il design ma lo integra in una prospettiva più ampia. L’ultimo punto, sul quale il cliente dovrà confrontare il prodotto con quello della concorrenza è il prezzo e quindi l’innovazione che porta alla riduzione dei costi. Al di là de lrecentemente celebrato reverse engineering, che in realtà opera anche sulla prima modalità attraverso una semplificazione delle funzioni, anche nel definire il pricing si può essere innovativi: pay-per-use, assicurazione inclusa, riacquisto, gratis ma pagando altro (il carburante, l'inchiostro, un ingrediente), oppure accettando la pubblicità. È chiaro che con questo approccio la differenza è data dalla capacità di mixare i differenti tipi di innovazione e la nostra metodologia permette di farlo con una rapidità e un’efficacia non comuni. Nella storia dell’innovazione, ci sono stati focus differenti in differenti periodi: high-tech (performance), sostenibilità (riduzione del danno), innovazione sociale (interfaccia) o il successo del lean (costo).

Alcuni esempi di progetti di successo?
In una società farmaceutica, abbiamo affrontato e risolto in soli 20 giorni un problema di produzione che esisteva da tempo in tutta l'industria. In questo breve spazio di tempo l’azienda è stata in grado studiare tutta le conoscenze esistenti nell’industria alimentare, in quella chimica e in tutti gli altri campi che avevano risolto un problema quasi uguale. Il prodotto è in produzione e senza problemi da allora. Quindi molta della nostra attività è nei processi industriali, il cui potenziale di innovazione non è sempre sottolineato abbastanza, nonostante sarà questa una delle aree che sosterrà di più l’occupazione in Europa. Per fare un esempio di prodotto, mi piace menzionare per la sua semplicità il camion in cui abbiamo realizzato una riduzione del consumo di carburante del 18%, solo permettendo alla porta posteriore di restare aperta verso l’interno e quindi lasciando passare il flusso d'aria attraverso l’unità vuota. Ma devo confessare che i miei progetti preferiti non sono quelli in cui troviamo una soluzione a un problema, ma quelli dove troviamo un problema a una soluzione. Per esempio, una società aveva trovato un modo per produrre una schiuma metallica, un prodotto che tutti internamente giudicavano molto interessante, ma di cui ignoravano il potenziale di mercato. Anche in questo caso con gli stessi strumenti (metodologia e database), basandoci sulle proprietà e sulle funzioni delle schiume metalliche, abbiamo identificato tutti i mercati possibili. Ora è utilizzata nei radiatori di auto e bus, per raffreddamento delle luci, in quanto ha una fantastica dissipazione di calore o capacità di trasferimento con un peso relativamente basso.

Come immagina il futuro dell'innovazione e della vostra azienda?
Credo che il futuro di qualsiasi azienda di successo sarà basato su strutture aperte. La gente sarà coinvolta in progetti di diverse società e, più che un manager, avrà un procuratore che la impegnerà nei diversi progetti. Questa sarà una forma d’innovazione sociale, necessaria per ottenere di più dalle nostre vite. Ora, con la conoscenza e la tecnologia sempre più come commodity, la differenza sarà fatta da quello che se ne farà e da quanto velocemente si potrà portarlo ai clienti. Io penso inoltre che l'innovazione diventerà una disciplina da insegnare nelle scuole e nelle Università, dove il focus passerà dal sapere allo scoprire, dall’inventare all’essere ispirati e adattare, dall’essere esperti a diventare generalisti, specializzati. In questo modo ci si potrà concentrare sul riutilizzo della conoscenza, dato che la ricerca è spesso ‘ri-cerca’, dove il lavoro grosso è già fatto e possiamo riciclare liberamente. Questa se vogliamo è anche una forma di sostenibilità, una meta-sostenibilità in quanto applicataalla ricerca.

Perché un'alleanza con MotuNovu e cosa possiamo offrire insieme?
Esattamente per quanto detto prima, in futuro le alleanze saranno cruciali per garantire la flessibilità e la rapidità necessarie ad ambienti costantemente in cambiamento. MotuNovu è un'alleanza di alleanze, in cui la differenza è importante. È un po’ come fare 1+1 = 11, dato che il team creato sulle esigenze del cliente può interagire come una troupe cinematografica realizzando un buon film. Questa mi sembra l’analogia giusta per l'immagine che ho del futuro: le aziende saranno come troupe cinematografiche, un buon regista si prenderà la responsabilità del tutto, il produttore sarà l'allenatore e una squadra di talento flessibile porterà la magia.